在不久前的一次调研活动中，遇到过这样一个案例：
一位创业者曾在某知名跨国公司做了多年人力资源总监,有过多家大公司的工作经验，受过良好的MBA教育，谙熟现代管理的各种工具。由于背景良好，他在创业初期很容易就筹到了1000万创业资金。为了创业成功，他花了很长时间做了详尽的市场调研和商业计划书，并邀请了两位同样做过大企业高管的合伙人加入团队。
由于公司高管都有大公司背景，因此刚成立时在“软件”方面建立了全套的规范管理制度；而在硬件方面，公司设在了顶级的豪华写字楼；此外公司提供的员工绩效、薪酬也比较有竞争力。
然而事非所愿，公司研发的产品虽然预计市场需求很大，并有专业的品牌专家和营销专家帮助策划，却始终没有打开市场。加之企业运营、人工和管理成本都很大，一年后几乎就将所有资金消耗殆尽，不得不黯然关闭。
为何大企业规范科学的管理制度，没能帮助创业公司走向成功？
败在管理重点错位
从企业运营角度看，上述创业企业的失败，首先是企业经营的失败，其次是企业管理的失败。从经营失败的原因看，不同企业由于产品、市场、客户特征的不同，缺乏普遍意义。而管理的失败，是企业管理重点的错位。管理重点错位导致企业经营失败的现象，在现实中非常普遍，探讨公司管理重点错位背后的原因和逻辑，对于其他企业具有更强的借鉴意义。
企业不仅在初创时期会经常出现管理重点错位，在成长和成熟阶段同样会有这样的问题。
比如巨人集团在1993年就已发展到290人，成为当时中国极具实力的计算机企业。从管理角度来看，这个时期的巨人集团已从创业阶段进入发展阶段，企业管理的重心应当放到规范管理上。但此时的巨人依旧沿袭过去成功的经验，把主要精力放到经营方面，忽视了管理系统的升级。
很多分析认为，巨人集团倒下的主要原因是巨人大厦投资远远超过预期，其实巨人大厦仅仅是压倒骆驼的最后一根稻草。到1995年，巨人集团的管理系统已经远远跟不上其经营系统的快速发展，企业没有能够根据企业发展阶段而动态调整企业的管理重点，还是用小企业的管理方式来管理，造成管理漏洞百出才是其破产的根源。
同样的管理重点错位也发生在成熟阶段的摩托罗拉公司。在管理领域里，摩托罗拉曾是很多企业学习的标杆。
摩托罗拉大学在中国曾一年就提供了共27000学时的培训课程，包括170种不同的科目，其中150门课是用普通话讲授的。这样一个标杆企业的企业管理在外界看来依旧很完美的情况下，却很快由卓越公司变成很平庸的企业，原因是其“规范管理”导致经营出现了问题。
“管理规范”的组织要基业长青，就应该在其内部大力推进组织创新，以应对变化的环境和经营中随时出现的挑战。而摩托罗拉恰恰是在其成熟阶段没有能够及时实现从规范管理到文化管理的升级，导致经营战略的落后和企业的衰落。
明确管理重点是企业管理成功的基础。无论是创业公司还是成熟企业，只有准确定位管理的重点，才能动态调整管理的重点，有的放矢地采取管理措施和升级管理系统，实现管理系统和经营系统的匹配，达到有效管理的目的。
管理重点错位原因何在？
企业管理重点为何容易错位？从企业角度看，主要原因是管理重点难以确定。企业管理的重点是动态变化的，要因地、因时、因企、因人、因市场等因素动态调整，绝没有一劳永逸的管理模式和可永久应用于一家企业的管理系统。
从管理者角度看，主要是因为没有深刻理解管理的本质，具体可分为三个方面：
在管理理念上未理解“管理的有限性”
任何企业的运营都包括领导、经营和管理三个主要环节。领导是方向，经营是龙头，管理是基础。管理只能解决企业的效率问题，而无法解决企业的领导和经营问题。在经营管理实践中，不少人过分相信管理的作用，企业规模不大，发展也不快，却全面引进各种管理工具。有些只有几十个人的小公司,部门林立，经理一大堆，流程管理、KPI考核兼备，订单没多少，计划管理却很复杂。公司亏损严重，管理层还觉得是内部管理不好。这就是典型的管理超前，管理和经营不匹配。
经营大于管理，因为经营决定企业生死。所以管理专家都特别强调经营战略上的错误一个都不能犯，所谓一步错，步步错。几乎所有企业的成功都不是靠管理有多好，而是靠经营战略的独特性。管理水平超越经营水平是企业没落的标志。经营和管理犹如企业的两条腿，经营先走一步，管理紧跟一步，经营再走一步，管理随后再跟进一步，在企业的发展中交替前进。如果无法实现二者的匹配，就会制约企业发展，甚至给企业带来致命打击。
在管理系统上未把握“管理的阶段性”
管理的阶段性，主要是用管理不同发展阶段的时间轴作为横坐标来研究企业管理需求。哈佛大学拉里?格雷纳（Larry E. Greiner）教授认为，企业在发展过程中一般经历五个成长阶段，并且每个阶段都会经历一个稳定增长的渐进时期，然后多半以组织变革的方式结束该阶段出现的管理危机然后进入下一个成长阶段。格雷纳定义的五个阶段可以合并、简化为三个阶段：生存、成长和成熟阶段。企业在不同发展阶段，对管理的需求具有不同的层次，应该对应不同的管理重点。
生存阶段的管理重点是实现高效管理。高效管理由于便于操作，管理成本低，对管理基础和管理环境的要求较低，适合在企业生存阶段使用。由于生存阶段员工人数较少，对管理及分工协作还没有太高的要求，这样就自然形成了非正式的管理系统。在企业初创阶段，经营过度有利无害，企业发展主要依靠企业家的创业精神、对创业机会的把握、对产品的创新、对技术的突破等来实现，管理不需要太过规范。
成长阶段的管理重点是实现规范管理。企业跨越生存阶段后，随着规模不断扩大、管理日趋复杂，以企业家精神为主导的非正式组织结构难以适应业务的急剧增长，管理失控的危险严重威胁企业生存，员工人数的倍增也让有效沟通很难实现，这时候管理系统必须向科学化、规范化方向发展。
规范化管理是与泰勒的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。规范化管理的行为标准包括决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。
企业成熟阶段的管理重点是实行文化管理。企业进入成熟阶段后，规范管理又会潜伏着新的危机：各种条例、计划、报表越来越多，很多原本简单的事情日益复杂，加上部门的本位观念和官僚作风，横向协调越来越困难，管理系统难以匹配企业规模和多变的市场。这时必须进行组织创新，企业管理应该由规范管理上升到文化管理的高度，通过导入柔性管理的因素，增强企业的灵活性和市场敏锐性。
文化管理是一种“以人为本”的管理模式，其本质是以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。文化管理是建立在科学管理之上的一种管理方式，是通过对科学管理的肯定和否定建立起来的一种管理模式。文化管理同时还包含了科学管理的一部分合理内容，比如科学的决策机制、严格的制度管理、追求最大的工作效率等。
在管理决策上未把握“管理的层次性”
管理的层次性，主要是用组织内部的管理层次作为纵坐标来研究企业管理需求。任何企业的管理都可以大体分成高层、中层、基层三个层次。基层管理需要提高的是所有员工的劳动生产率，主要需要计划管理、目标管理、沟通管理、时间管理等高效管理方法。中层管理需要实现人与事关系匹配的流程管理和权利与责任关系匹配的组织管理的规范化、流程化，主要需要流程优化管理、组织管理、制度化管理、管理软件等规范管理方法。高层管理需要建立基于使命、愿景、价值观的企业战略管理和文化管理体系，主要需要战略管理、使命、愿景、价值观、知识管理等文化管理方法。
这三个管理层次是递增关系，企业必须依次实现这些管理内容，顺序不能颠倒、打乱，也不能只管理好一个内容而忽略其他。要像爬山一样，做好基层的高效管理后，再进行规范管理；在规范管理的基础上，再进行更高层面的文化管理。
用“适度管理”定位管理重点
从上述管理的有限性、阶段性和层次性分析可以看出，在企业的不同发展阶段，管理的重点是不同的。
这三个不同发展阶段的经营状况决定了企业管理需求的三个不同层次，即经营状况、管理成熟度、管理情景决定管理需求层次。这三个管理需求层次又决定了不同的管理重点：初创阶段的需求重点是最低层次的生存需求；成长阶段是第二层次的尊重需求；成熟阶段是最高层次的基业长青的需求。不同的管理需求阶段就形成了“管理的山坡”。
在这个山坡上，企业越小，对管理的要求越低，随着企业发展，对管理要求的层次就要越高，先是到达山腰，最后成为行业领袖时，就需要最高层次的文化管理，企业的管理就居于山顶了。如果企业在山顶管理跟不上，就会很快走下坡路，回到对管理其他层次的需求阶段。
但企业不管处于哪个阶段，高效管理、规范管理和文化管理都是需要的，只是侧重点不同。换句话说，企业应该建立动态的、突出重点的管理系统，从而降低管理的复杂性，实现有效的适度管理。这就是所谓的适度管理，通俗的称呼为“轻管理”。
所谓“轻管理”，是一种为复杂的管理做减法的概念，指在管理中不盲目应用复杂的管理方法，而是从管理的有限性、层次性、阶段性的本质特征出发，根据企业不同发展阶段的管理重点，建立动态管理系统，然后选择最适合、最简单的管理方法，实现轻松管理。
“轻管理”帮助企业去掉不必要或者低价值的管理内容，集中资源、精力做好最重要的事情和高价值的管理工作，从而让管理更有效。在企业的不同发展阶段，大体可以建立以下三类管理系统。